18 5 09 我眼中的宜家

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德是个异常小气的人。他虽然有亿万家产，却开着破旧的沃尔沃，住着简单的房子，抢购商场里的便宜和打折货。出差从来是经济舱，旅馆永远破旧不堪。值得一提的是，他和沃伦·巴菲特一样不舍得花一分钱，而且理由都是，如果把这一分钱省下再投资可以赚回多少钱。巨额的财富果真源于一点一滴的积累。
　　
宜家早期能快速发展，主要是赶上了好时代。战争之后百废俱兴，瑞典的经济空前繁荣，不仅新建了100万户公寓，而且城市的房屋也越建越多，人们对于能便宜的装修房子的需求非常之大。当然，能在此时放弃所有其他业务，专心从事家具的生产和销售，坎普拉德高明的战略眼光也值得称赞。
　　
宜家前期受到行业协会和竞争对手的联合打压，不能参加各种商品交易会，供货商也不敢给他继续提供货物。为此坎普拉德成立了一系列不同的公司，以这些公司还有可信赖的合作公司的名义去参加展销会，为宜家度过危局打下了一个坚实的基础。后来为了躲避各种政治的管制和经济的制约，以及保证宜家不会因家族纷争而分裂，坎普拉德设计了一种异常复杂的股权结构来管理公司。这种由多个基金会和离岸信托公司拥有的复杂体系，很有可能就是从早期的经验和心得中发展而来。
　　
宜家前期在受到打压的时候，有极少数的供货商冒着巨大的压力偷偷给宜家继续供货，坎普拉德很感谢他们。柏林墙被推倒后，东欧的家具企业立刻面临倒闭的困境，他们找到了坎普拉德商量摆脱危机的方法。为了帮助他们摆脱困境，坎普拉德决定将收购价格上涨40%，而商品价格却保持原价，所有损失由宜家承担。这一举措迅速拉拢了供货商和消费者的心。
　　
坎普拉德是靠做产品邮售获得自己的第一桶金的，因此在做宜家时，商品目录和DM广告成了他最主要的促销手段。这种美丽精致的目录，到2006年已经发行了1.74亿册，一共有52个版本，39种语言，取得了巨大的成功。
　　
宜家和诸多的国外品牌一样，在中国遭到了误读。本来是以提供物美价廉的便利家具见长，在中国却成了高档时尚的象征，引起了无数小资阶级的追捧。起初宜家还试图通过降低成本来回归以往的企业文化，成效不大后也干脆走起了“大众化精品”的路线。
　　
坎普拉德是个工作狂，为此他失去了自己的第一任妻子和养女。可是他似乎完全没有从中吸取到教训，依旧狂热的工作，并试图让所有的员工也能狂热的为他工作。宜家员工的工作条件和待遇都不算好，这真是典型的“又想让马跑又不给它草”。“所有的员工都是宜家这个大家庭的孩子”“我们要对每个员工负责 ”“坎普拉德是个有共产主义思想的好人”……不管怎样花言巧语，始终改变不了资本主义家的剥削性质。
　　
我佩服他。但我真的不喜欢太虚伪的人。